⁉️方洪波：在变革中“隐身”✝️

　　中国新闻周刊记者：孟倩

　　发于2026.1.5总第1219期《中国新闻周刊》杂志

方洪波：美的集团董事长兼总裁

影响力企业家

　　他是一位学历史出身的战略革新者，将一家1000亿的家电企业锻造成4000亿的多元科技巨头。他也是数字浪潮中的“灯塔”建造者，以十余年数字化转型的坚守，让智能制造的光芒照亮全球工厂。他始终坚信制造业是立国之本，坚守“科技尽善，生活尽美”的信念，让这家企业成为中国制造蜕变的缩影——真正的全球科技品牌，既能在全球赛场定义规则，亦能在时代洪流中守护初心。

　　十四年前，70岁的美的公司创始人何享健把千亿帝国交给了45岁的方洪波，方洪波自称为“过客”。作为“过客”，方洪波持续学习，持续自我颠覆，持续带领组织进化。

　　在这十四年间，美的收入增长了3倍，从1000亿元跨越到4000亿元，市值上涨了超过5000亿元。方洪波把一家传统家电企业重塑成了“多品类、多品牌、多产业”的全球化科技集团。

　　作为中国制造业转型的代表性企业家，方洪波主导的美的集团通过“5全5数”智能质量管理模式等，实现了从传统制造向智能系统驱动的组织进化。

　　何享健把公司交给方洪波，被外界称为中国民营企业最成功的一次交班，这场交接建立在长达二十年的观察与信任之上，但方洪波深知，这种信任在接班后的每一秒都可能发生变化。他需要用一把手的全新战绩作为背书，这让他始终保持着一种游离于聚光灯之外的冷静，正如他所说，自己不过是“在正确的时间做了正确的事”。

　　“没有东西可守，一切都在剧烈重构。”2024年的内部讲话中，方洪波曾发出充满警示的声音。这是在高压变革中淬炼出的工业文明语言。它们没有修辞的华丽，却有决策的锋利。每一句，都是方洪波在组织生死线上，亲手刻下的路标。

接好“接力棒”

　　时光回溯到1968年的顺德北滘镇，那时候街道上还没有水泥路，灰尘在车辆驶过时漫天飞扬。就在这样的尘土中，美的创始人何享健带着23个人开始了创业之路，生产塑料瓶盖。

　　那是一个物资匮乏的年代。为了寻找销路，何享健常常背着刹车阀、橡胶配件坐绿皮火车走南闯北，在简陋的旅馆里和工友们分吃一个馒头，那种对生存的渴望刻在了美的的基因里，也深深影响了后来加入的方洪波。

　　没人能想到这个不起眼的生产组，日后会成为营收突破4000亿元的商业帝国。1992年，年轻的方洪波来到这里，骑着摩托车路过当时镇上“首富”裕华风扇厂老板的家，看着门口停放的豪华奔驰600轿车，内心充满了仰望与震撼。

　　彼时的美的在镇上排名第四，前面还有裕华、蚬华和南方电器，那个年代的顺德群星闪耀，容声、科龙、华宝个个声名显赫，美的只能在夹缝中求生存。

　　方洪波刚加入美的时，主要负责内刊编辑，他敏锐地观察着这家乡镇企业的每一个细微变化，凭借出色的文笔和独到的见解，很快引起了何享健的注意，从内刊编辑到广告科长，再到空调事业部总经理，他的晋升之路伴随着美的狂飙突进的黄金时代。

　　凭借着对市场的敏锐嗅觉和敢为人先的顺德精神，美的一路摸爬滚打，从风扇做到空调，从国内走向海外，历经无数次市场洗牌，昔日的明星企业大多星光黯淡甚至消失在历史长河中，美的却活了下来并不断壮大。

　　2012年是美的历史上的关键转折点，何享健作出了一个震惊业界的决定，他没有把企业交给子女，而是将董事长的权杖交给了“外人”方洪波。而方洪波把自己看作跑4×100米接力赛的一棒选手，职责是把这一棒跑好，把接力棒平稳地交给下一任。

　　这种“过客”心态让他放下了个人名利的包袱，专注于企业的长远发展，那时候信任关系脆弱而珍贵，外界质疑声浪此起彼伏，很多人等着看这个文人出身的接班人的笑话。

　　股价下跌、营收下滑、内部杂音四起，投资人怀疑战略方向，方洪波独自承担着巨大的压力，他没有向创始人解释，也不去回应外界的非议，选择用业绩和行动来证明一切。

　　接手后的美的面临着艰难的转型阵痛，2012年营收从1400亿元跌落至1000亿元，他果断砍掉了那些不产生价值的业务，这种壮士断腕般的改革让公司经历了阵痛，却也换来了新生的机会。

　　当时美的内部也充满了不解和抱怨，很多曾经立下汗马功劳的老臣被调整岗位，甚至离开了公司，方洪波没有过多地解释，他只是反复强调，“我们不能抱着过去的功劳簿睡觉，不转型就是等死”，他顶着巨大的压力，坚持推动事业部制改革，把权力下放给更能听见炮火的一线。

　　时间证明了他的决策正确，正如方洪波所言，“带动企业长久发展的关键，是‘构建与时代匹配的组织能力’，而非依赖个人能力”。

改革的勇气

　　方洪波身上有着鲜明的改革者色彩，他推崇韦尔奇的变革理念，认为企业必须时刻保持危机感。他始终秉持“企业家精神”，定期开展“危机意识教育”，避免大企业病，推动全员保持危机感。

　　方洪波认为，只有组织能力持续进化，企业才能穿越周期，向百年品牌迈进。2025年上半年美的将净利润率提升至10.6%，正是得益于他推行的“以简化促增长”经营思路。

　　这并非一句空洞的口号，而是实打实的利益切割。方洪波谈到，“以简化促增长”的核心是通过“业务、组织、流程”的三维简化，提升资源配置效率。他认为企业做大后容易患上大企业病，层级冗余且流程复杂，于是大刀阔斧地将SKU从8.2万个精简至4.5万个，将管理层级从七级压缩到四级，让“听得见炮火的人指挥战斗”。

　　此外，他要求剥离那些看起来热闹但长期回报率低的资产，例如关停或剥离23个非核心业务(如低端小家电、宠物家电、传统照明)。这在当时被很多内部人视为“自废武功”，但他坚持认为，只有把拳头收回来，打出去才更有力。

　　为了推动数字化转型，他力排众议推行“632项目”，投入数十亿元重构企业的信息系统，实现了全集团数据的打通，这一举措让美的在后来的移动互联网时代抢占了先机，实现了“一个美的、一个体系、一个标准”。

　　方洪波取消了十五个区域分公司，把决策权下放给业务单元，这种改革触动了很多人的利益，但他从未动摇，坚信“混乱不是深坑，而是一把梯子”。在混乱的局面中，只有敢于打破常规、重塑秩序的人才能爬得更高。

　　在全球化进程中，方洪波更是异常坚定。从转型阶段看，美的目前已进入“战略深化期”，已完成从家电制造商到全球化企业的跨越，2024年海外收入近1600亿元，占比超过40%。

　　2025年美的启动“第二主场”全球化战略，针对中东非等新兴市场，决策前通过全球38个研发中心与63个制造基地的本地化团队，收集市场需求数据超10万条，结合第三方机构预测(2025—2030 年新兴市场家电增速达8%—10%)，确定在墨西哥、沙特新建智能工厂，实现“研发—制造—销售”本地化闭环。

　　建立全新的制造基地和供应链体系，这不是简单的产能转移，而是要在海外再造一个美的，这种全球化的视野和魄力，让美的在面对地缘政治风险时多了一份从容。

　　作为掌舵人，方洪波的领导风格独特而鲜明，他拒绝形式主义，坚决反对无效加班，在内部颁布了“六条禁令”，严禁下班时间开会、“表演式”加班，他自己每天准时上班、下班。

　　他认为：“把这个企业经营好最重要，表面上看我很轻松，但我的脑袋时刻都在思考，是累的。”他把大量的时间花在思考和阅读上，独自一人游泳、长途飞行是他灵感迸发的时刻，在这些孤独的时刻，他能跳出企业的日常琐事，站在局外人的视角审视企业的发展方向。

　　他阅读范围极广，哲学、历史、经济学无所不涉，茨威格的《昨日的世界》是其最喜欢的书之一，书中那种对旧时代逝去的挽歌和对新时代变迁的无奈让他产生了深刻的共鸣，他把自己看作一个冷静的观察者，时刻警惕着企业跟不上时代的步伐。

　　他极少表扬下属，也不允许员工在公开场合称赞自己，认为企业不需要听好话，只需要解决问题，他在公司食堂吃饭，在广场散步，跟所有员工无异。这种疏离感让他保持清醒的头脑。

　　甚至连每年一度的经营管理年会，方洪波都尽量减少自己的发言时间，把舞台留给业务负责人，他习惯坐在台下，静静地观察每一个汇报者的状态，从数据和表情中捕捉企业的真实脉动，这种“隐身”的管理方式，反而让美的的组织活力得到了最大的释放。

预判未来的能力

　　早在2016年，方洪波就敏锐地察觉到中国制造业面临的危机与机遇，随着人口红利的消失，劳动力成本上升，传统家电制造模式难以为继，他把目光投向了工业机器人领域，力排众议斥资292亿元收购了德国库卡机器人公司。

　　这一举动在当时引发了巨大的争议，外界质疑声不断，认为美的作为一家家电企业跨界做机器人是“不务正业”，且收购价格过高，短期内难以看到回报，收购后的库卡经历了一段业绩低迷期，收入下滑甚至出现亏损。

　　那是方洪波职业生涯中压力最大的时期之一，但他没有退缩，反而加大了对库卡的投入，支持其进行技术研发和市场拓展，他坚信，只要方向是对的，短期的困难终将过去，他甚至在内部会议上说，“即使库卡亏损十年，也值得投，因为我们买的是未来的船票”。

　　方洪波承受了巨大的压力，但他坚信自己的判断，认为“常识是跨越时间、空间，被检验证明不会变的”，工业化进程不可逆转，机器换人是必然趋势，中国作为全球最大的制造业基地，对机器人的需求将是巨大的。

　　他坚持长期主义，没有因为短期的波动而改变战略，持续加大研发投入，时间给出了最好的答案，经过近十年的培育，美的机器人业务迎来了爆发期，2024年机器人业务收入突破311亿元。

　　“具身机器人赛道正处于‘技术突破期向商业化初期过渡’的阶段，未来三年将是行业爆发的关键窗口期。”方洪波谈道，美的机器人业务聚焦工业机器人智能化升级、家电产品机器人化创新、人形机器人价值化“三化”战略布局。“工业机器人智能化是美的机器人战略的基础板块，也是其最具优势的领域。家电产品机器人化是美的将机器人技术贴近消费端的重要路径，也是其差异化竞争的关键抓手。人形机器人价值化是美的机器人战略中布局未来的关键。”

　　美的在人形机器人领域采用了“三轨并行”的产品策略，布局了类人形、全人形、超人形三种类别，覆盖工业、商业以及家庭三大场景的需求。其中，面向工业场景的“美罗”系列已完成三代产品迭代，产品性能与场景适配性持续提升；面向商业与家庭场景的“美拉”系列已进入最终测试阶段，计划2026年进驻美的线下体验门店，承担产品导览、功能演示等服务类任务。

　　如今，库卡不仅在中国市场实现了本土化生产，其供应链成本也大幅降低，交付周期从原来的数月缩短至几周，美的利用自身的制造经验反哺库卡，帮助其优化生产流程，这种双向赋能的模式成为跨国并购的成功典范。

　　方洪波当年的预判正在一步步变为现实，机器人不仅成为美的新的增长极，更为美的自身的智能制造提供了强大的技术支撑，未来三年，美的计划投入超过500亿元用于研发，重点突破AI大模型、机器人核心部件、材料、能源、医疗等底层技术。

　　这一庞大的研发投入计划，涵盖了从底层算法到应用场景的全链条，美的自主研发的AI大模型，已经开始赋能各类智能家电产品，让冰箱、空调变得更加“聪明”，能够主动理解用户的需求，提供个性化的服务。

　　美的当前阶段的核心目标是推动技术商业化落地与生态构建，例如 AI 大模型“美言”已赋能200余款智能产品，通过空间优化、智能控制等技术实现用户体验升级，这也标志着科技成果开始大规模转化为市场竞争力。

　　方洪波深知单纯的应用创新已经无法支撑美的成为全球科技巨头，必须向引领式创新转型，他推动建立了“三个一代”的研发体系，成立了人工智能研究院、高端重载机器人全国重点实验室(蓝橙实验室)和人形机器人创新中心，目前美的机器人核心部件自研率已大幅提升，伺服电机自研率达到80%，控制器自研率达到100%。

　　这不仅降低了成本，更重要的是掌握了核心话语权，不再受制于人，美的还通过与宝钢、士兰微等合作伙伴建立联合实验室，共同开发新材料和芯片，构建起了一个开放共赢的创新生态圈。美的还将机器人技术外溢到医疗、物流、智能建筑等领域，形成了多元化的产业生态，通过“硬件+软件+内容+服务”的模式，打造一个万物互联的智能世界。

　　美的未来生态将进一步开放，计划2027年吸纳100家合作伙伴，共同开发细分场景解决方案，打造全球领先的具身机器人生态体系。

　　方洪波作为管理者，认为自身与时俱进的核心是“持续学习+自我颠覆”。他长期保持“跨界学习”，定期与AI、机器人、能源等各领域的专家交流，2024年赴硅谷考察AI企业，推动美的AI大模型研发加速。

　　十多年间，方洪波用不强烈的存在感，推动美的的组织变革。这是长期主义者的胜利，也是一位“过客”留给时代最好的礼物。

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