🤚00后新人到岗，带来了哪些职场新风🌪

　　新年伊始，笔者所在的公司迎来了应届生的批量转正。这些学生大多自去年7月中旬入职，在完成6个月的试用期后，需通过答辩对过去半年的工作进行总结。在聆听了诸多答辩后，我也不禁思考：职场新人究竟给企业带来了怎样的变化？

　　一般来说，应届生的职场路径可以大致划分为培训期、过渡期与发展期3个阶段。

　　在培训期，员工的主要任务是学习专业技能、职场通用知识及公司文化制度。传统上，企业会组织老员工授课，新人以学生身份完成学习。然而，随着互联网的革新和AI的突破性发展，近年来企业面对的一个重大挑战是原有岗位工作内容的“不确定性”——传统岗位的技能要求已无法满足实际工作需要，越来越多岗位对员工的专业背景不再设限，跨专业人才汇聚一堂，一同迎接全新的工作。

　　这对企业培训提出了新挑战。当小组讨论、案例研究不再有标准答案时，讲师需在传授框架性知识的同时，最大限度激发员工的创新力。简而言之，就是既要打好基础，又要保留个性。理想的状态下，企业与新员工要实现一种“双向奔赴”：新员工要以开放平等的心态面对不确定带来的未知恐惧，企业及培训讲师则应主动去理解年轻人的认知方式，共同营造更具创造力的培训氛围，完成有效的知识传递。

　　以笔者所在的公司为例，在社交媒体传播领域，许多应届生比工作三五年的老员工更懂得如何“吸粉”、打造个人品牌。而老员工则在平台规则与数据增长方面经验更丰富。这种互补性正是培训阶段需要融合的关键。

　　近年来，社会上不时出现一种声音——“00后要来整顿职场了”。其实，这更像是职场老人们对改变固有模式的一种期待。而据我观察，当00后真的步入职场，并没有表现出“革命性”的挑战。在培训期，00后新人们更多展现出对其真正感兴趣事物的不断探求。以我所在公司的研发岗位新人为例，他们并不满足于常规的技术学习，而是追着老人们询问“AI是否会取代初级技术人员”“AI到底是解放他们的工具还是颠覆他们的终极武器”。

　　在过渡期，新人完成集训后进入业务部门，在导师的带领下快速适应岗位、度过试用期阶段。传统上，导师由部门骨干担任，确保业务经验得以传承。但随着新一代员工习惯通过短视频等平台获取信息，传统导师模式已难以完全适应其需求。

　　对此，一些企业开始尝试完善“知识库”，以短视频等新形式进行业务传授。新人可在知识库中自助解决业务流程问题，无需频繁求助同事。在此情况下，职场导师的角色逐渐转向提供情绪支持，比如促进新老沟通，帮助新人融入团队、树立职业目标、纠正工作习惯等。

　　3年前，笔者所在的公司就开始每年选拔上一年度表现优异的应届生担任新一届导师。我发现，相似的成长经历使导师和新员工更容易互相理解，这种帮扶效果远胜于传统上下级指导。当工作流程清晰、情绪需求被关注，新人便更愿意主动探索创新、积极交流。

　　进入发展期，具备一定能力的新人开始独立负责基础任务，通常是对现有流程进行小幅优化。这类工作既能锻炼能力，又确保试错空间在可控范围内。企业希望员工通过不断积累小成果，逐步承担更大责任，创造更多价值。

　　笔者认为，在这个时期，企业还需把管理重点放在OKR(目标与关键成果法)的设定上。OKR虽是传统工具，但如何为00后员工设定目标、呈现结果，需有新思路。企业需要思考的是：哪些目标能激发年轻人的兴趣和创新动力？如何结合年轻人的发展特性，设置科学合理的关键成果指标？

　　笔者身边一位00后职场新人曾这样说：月亮还在头顶，但“六便士”也要装进口袋。在我看来，00后新人并非不在乎经济收益，但绝不会一味委曲求全。在工作中，他们会勇于表达更多自己的思考和建议，而不是一味顺从。

　　00后新人展现的职场新风，倒逼企业顺应人才发展趋势不断进化。这不仅体现在对培训模式、导师角色、知识管理与激励机制的系统性调整上，更要求企业真正拥抱变化，倾听每一个具体员工的声音。唯有如此，才能实现企业与新人的共同成长，实现双向赋能。

　　林心 来源：中国青年报

　　2026年01月26日 08版 ♈️